Via de åtta drivkraftsfaktorerna som jag beskrev i en tidigare bloggtext (Drivkraft nr. 2) kan vi påverka vår egen och andras arbetsmotivation.
Utgångspunkten är vår så kallade grundmotivation.
Den har till stor del bildats utifrån hur vi blivit bemötta under vår uppväxt och under vårt arbetsliv hittills. En person som under sin uppväxt och i sitt tidigare arbetsliv vant sig vid att göra saker, lockad av belöning eller hotad med straff, riskerar att successivt utveckla en läggning dominerad av kontrollerad motivation. Sådana personer känner sig styrda av andra människor, och det gör dem passiva. Tyvärr lockar passiviteten fram ett kontrollerande och styrande beteende hos deras chefer. Det blir en spiral som måste brytas.
Varje människa har enligt forskare en dominerande grundmotivation som bildar grunden till varför hen vill arbeta.
Drivkrafterna kan dock blandas och variera över tiden, beroende på nya insikter och dessutom variera från uppgift till uppgift.
Yttre drivkraft, den kontrollerade motivationen, kommer alltså av att vi vill ha något positivt från omgivningen, alternativt undvika något negativt. Den bygger på andras åsikter och handlingar, exempelvis betyg, bonussystem och utvärderingar. Prefixet ”yttre” är visserligen lite missvisande eftersom motivation alltid kommer inifrån den egna hjärnan, men begreppet är ändå värt att bottna i. Studier har pekat på att den kontrollerade motivationen, byggd på piska och morot, räcker långt för effektiviteten i enkla rutinarbeten och mer repetitiva arbetsuppgifter, men medför begränsningar för andra uppgifter.
Inre drivkraft, den autonoma motivationen, kommer av sådant som vi genuint vill göra utan hänsyn till yttre reaktioner. Förenklat handlar det om mening och arbetsglädje. Vid ”inre motivation” kommer kraften från en egen bild av vad som är meningsfullt och viktigt eller kul och utvecklande. Forskare har visat att denna typ av drivkraft oftast ger en starkare och mer beständig vilja att bidra. Den inre motivationen är speciellt viktig om samarbetet bygger på innovation, problemlösning eller ihärdighet. Och den gynnar även vår trivsel och välbefinnande på jobbet.
I en arbetsgrupp där medlemmarna har mycket olika grundmotivation är det svårare som chef att motivera alla. För lite styrning, uppföljning och belöning gör att någon med bara yttre drivkraft kan förlora sin motivation att bidra; för mycket kontroll och belöning gör att den med starka inre drivkrafter riskerar att mista en viktig del av sin motivation.
De övervägande omotiverade och kontrollerat motiverade personerna tar antagligen inte egna initiativ även om chansen ges, vilket sannolikt triggar chefen att börja detaljstyra. Detaljstyrning gör å andra sidan att de autonomt motiverade riskerar att också bli passiva, slutar ta initiativ och väntar på order. En överdriven eller felaktig belöning ger liknande effekt: du riskerar att demotivera de med mest genuin vilja till att bidra.
Därför är det viktigt att ”se människan” och anpassa sina attitydstärkande ledarbidrag efter varje person så långt det är möjligt. Vissa behöver styrning och yttre belöningar mer än andra, men ledaren bör ändå sträva efter att kontinuerligt stärka de inre drivkrafterna hos alla.
Du kan läsa mer om de 8 drivkraftsfaktorerna i LedarStegen och mer om inre drivkrafter i Bygga Ledarskap.
Hälsar
/Bengt Savén
