Modigare ledarskap

Mod hos en ledare är viktigt! Men kom ihåg: Du är varken modig eller feg. Vi är alla både-och!

I LedarStegen har jag ett kapitel som heter Modigare Ledarskap (kapitel 8). Det blev ett eget kapitel helt enkelt för att mod och ledarskap hänger ihop som ler- och långhalm. Att jag valde ”modigare” i stället för ”modigt” berodde på att jag ville betona att vi alla kan träna på att agera modigt i viktiga (och obehagliga) situationer, och på så sätt bli en allt modigare ledare.
Vi har alla både en feg struts och ett modigt lejon inom oss (s. 162 i LedarStegen). Om du tränar på det modiga (i små steg) kommer du att växa, låta andra växa … och skapa bättre resultat på din arbetsplats.

MOD är att agera för det rätta – trots rädsla

Det är viktigt att minnas att feghet och mod är kopplat till ett agerande, inte till en person. Det är ditt val i stunden, när det känns obehagligt eller skrämmande, som avgör om du handlar modigt.

För att en situation ska kräva mod av dig behöver det alternativ som resulterar i du anser ska uppnås vara förenligt med en känsla av rädsla eller obehag. Rädslan kan exempelvis komma ur risken att förlora jobbet. Obehaget kan komma ur risken att bli illa omtyckt eller t.o.m. utfrusen.

I boken definierar jag det så här: ”Modigare ledarskap är att allt oftare våga agera, trots obehag eller rädsla för konsekvenser, för det man anser vara rätt för samarbetets långsiktigt bästa” (s. 162).
Men, välj dina ’strider’; att vara modig kan ha ett pris som kanske inte är värt att betala i vissa situationer. Å andra sidan har ofta feghet också ett pris – ett pris som vi kanske väljer att bortse ifrån för att slippa känslan av rädsla eller obehag.
Men hur viktigt är det egentligen att agera modigt som chef?

MOD är viktigt – det bidrar till egen och andras växt … och till bättre resultat

En chef som (äntligen) har tordats ta en debatt eller en konflikt inser ofta att det både har känts rätt och att man själv har utvecklats ett snäpp, och ibland även någon eller några i ens omgivning (t.ex. medarbetare, kollegor eller ens chef).
Modigare ledarskap bidrar inte bara till att människor växer – det skapar även bättre samarbete för värdeskapande. En amerikansk studie av drygt 6 000 chefer visade att modigt agerande på jobbet hängde ihop med bättre arbetsprestation [3]. Och det är ju inte så konstigt – om vi törs ha högt i tak, exempelvis ifrågasätta vägval och beteenden, är det väl ganska uppenbart att det leder till verksamhetsutveckling och bättre resultat.

MOD behövs i ’hotfulla’ eller ’obehagliga’ situationer

Men varför är det så svårt att välja modigt? En grundläggande förklaring utgår ifrån vår hjärnas hot- och belöningssystem. Den delen av vår hjärna är byggd för att prioritera överlevnad i gruppen – inte för att söka konfrontation. Bland de starkaste hoten vi känner är att inte känna oss behövda eller att inte höra till. Därför tenderar hotreaktionen att vara starkare än lockelsen i att göra det rätta. Vi letar, ofta omedvetet, efter en ursäkt för att slippa göra det som känns farligt – trots att hotet sällan är fysiskt eller verkligt farligt i vår moderna arbetsmiljö. Konsekvenserna är sällan livshotande, men de kan kännas så eftersom det kan handla om karriär, anseende och tillhörighet i gruppen (s. 164).

Mod handlar därför ofta om att medvetet ta en kortsiktig förlust eller ett obehag, för att nå ett viktigare långsiktigt resultat.

Professor Brené Brown vid University of Houston har forskat på mod och sårbarhet i över två decennier. En av hennes mest citerade slutsatser är att de som uppfattas som modiga också är rädda – som alla vi andra. Skillnaden är att de agerar ändå. Som Brown själv uttrycker det: ”Du kan välja mod eller du kan välja bekvämlighet – men du kan inte få båda.” [1] Mumintrollet uttryckte en liknande tanke så här: ”Det är ingen konst att vara modig om man inte är rädd” (Tove Jansson, citerad på s. 162).

Etsko Schuitema, en vän och stor inspiratör (från min tid som chef i Sydafrika), vidgar resonemanget och menar att vi mognar som människor genom att bli alltmer givande – och att vi kan ge både genom att vara generösa och genom att vara modiga (se figur 28, Mognadstrappan, s. 225 i LedarStegen). Kort sagt: ”Att handla modigt utifrån omsorg om andra är det starkaste uttrycket för generositet” (s. 224).

MOD är att vilja uppnå i stället för att vilja undvika

MOD har en koppling till våra drivkrafter: undvika något eller uppnå något. Det krävs mod när det du vill uppnå samtidigt väcker rädsla eller obehag.

I LedarStegen (s. 101–102) lyfter jag fram åtta drivkraftsfaktorer. De fem första – betydelse, trygghet(förutsägbarhet), självbestämmande, tillhörighet och rättvisa – är nära kopplade till hjärnans hot- och belöningssystem[1] och motsvarar SCARF-modellen från neuroforskaren David Rock: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness och Fairness [2]. Vi söker det belönande (att känna oss betydelsefulla och en del av laget) och skyr det hotfulla (att känna oss betydelselösa eller utanför).

Men hotet väger tyngre än belöningen. Psykologer sammanfattar det som att ”det dåliga är starkare än det goda” [4]. Utan eftertanke låter vi därför ofta Undvika-impulsen styra, och Uppnå-viljan får stå tillbaka [5].

Mod handlar om att medvetet välja Uppnå. Det kräver att du låter ditt reflekterande, långsamma tänkande (Kahnemans ”System 2”) ta över från den snabba impulsen [8], se s. 206. Viktor Frankl uttryckte det vackert: ”Mellan intryck och respons finns det ett utrymme. I det utrymmet finns vår makt att välja vårt svar” (citerad på s. 206).

MOD baseras både på din Värdegrund & din Attityd

Som chef – eller medledare – hamnar du förr eller senare i situationer som känns hotfulla: det obekväma samtalet med en medarbetare som underpresterar, beslutet som kommer väcka protester, eller kravet på att beordra övertid när du helst vill låta bli för att förbli populär. Enligt LedarStegens förslag på en värdegrund för ledarskap, Tuff Omsorg med Mod(s. 24–25), handlar det om att kunna agera i just dessa stunder – med både hjärta och ryggrad.
Tuff står för utmaning och krav, Omsorg för att du genuint bryr dig om både verksamheten och varje människa, och Mod för att verkligen våga göra det du anser vara uthålligt rätt för helhetens bästa. Eller som jag skriver i boken: ”Utan omsorg har man ingen rätt att vara tuff. … Med omsorg om den andre har jag både rätt och ansvar att vara tuff” (s. 38).

Det räcker dock inte med en värdegrund som pekar ut det rätta – det behövs även ett agerande, att verkligen gå i den riktningen. Och den handlingen utgår från din attityd, din vilja att bidra ditt bästa för helhetens bästa (se LedarStegen s. 20.) Det är den viljan, snarare än frånvaron av rädsla, som bär dig genom obehaget. Redan Ellen Key konstaterade: ”Mod beror framför allt på viljan att vara modig” (s. 161).

Verkligt mod visas visserligen i stunden men det byggs långt tidigare – i en tydlig värdegrund om vad som är rätt, och i en genuin vilja att bidra, d.v.s. din attityd.

MOD behövs mer sällan i en kultur av tillit och psykologisk trygghet

Hur mycket mod som krävs beror inte bara på dig – utan också på klimatet omkring dig. På senare år har många (inklusive jag själv) betonat vikten av tillitsbaserat ledarskap och psykologisk trygghet. Louise Bringselius, docent i organisation och ledning och tidigare forskningsledare i regeringens Tillitsdelegation, utgår från en klassisk definition av tillit: ”viljan att göra sig sårbar för en annan parts handlingar” [9]. Att våga göra sig sårbar är även centralt för att visa mod i en viss situation.

Tillit hänger också tätt ihop med psykologisk trygghet, som Harvardprofessorn Amy Edmondson definierar som ”en gemensam övertygelse i teamet om att det är tryggt att ta mellanmänskliga risker” [10] – att våga fråga, erkänna misstag eller ifrågasätta utan att bli förödmjukad eller straffad (LedarStegen s. 210). Vikten av detta framkom tydligt i Googles projekt Aristoteles, där man studerade fler än 180 av företagets team avseende vilka faktorer som påverkade framgång mest. Slutsatsen var entydig: ”Psykologisk trygghet var överlägset den viktigaste av de fem faktorer vi hittade – den är grunden för de andra fyra” [11].

Här finns ett viktigt samband: i en kultur med låg tillit krävs stort mod för att säga det obekväma – och därför tiger många. I en kultur med hög tillit blir samma handling mindre riskfylld, och fler vågar. Som chef kan du alltså göra två saker: själv agera modigt, och genom hur du tar emot andras mod göra det lättare för dem att våga nästa gång. Ditt mod, och din positiva återkoppling, banar väg för deras.

MOD är en förmåga som går att träna

Mod går att träna. Precis som en muskel. Men för att bygga verkligt, hållbart mod – det som får dig att agera klokt även i pressade, obekväma situationer – behöver du börja på rätt ställe: i din värdegrund och din attityd … alltså inte i tekniker för att ”trycka bort” rädslan.

Börja med att påminna dig om att vi alla är rädda och förankra dig sedan i dina egna värderingar: Vem vill jag vara? Vad vill jag uträtta?

Träna sedan i små steg. I boken beskriver jag tre zoner (figur 21, s. 163). I komfortzonen känns allt tryggt. I lärzonenprövar du nytt utan större obehag. I farozonen känns det obehagligt eller skrämmande. Det är i farozonen du växer som ledare, till exempel när du ger återkoppling till din chef, säger ifrån mot ett olämpligt skämt eller stoppar skitsnack om en kollega som inte är där. Forskaren Jim Detert, som studerat modigt agerande på arbetsplatser, drar samma slutsats: mod på jobbet är inte en medfödd egenskap utan en förmåga som kan byggas upp steg för steg [6].

Kedjan ser ut ungefär så här: Värdering (vad är rätt / vem vill jag vara) → attityd (vill jag handla och bidra till detta) → träning i att övervinna rädsla/obehag och i att resa dig igen efter en motgång (vilket ger självtillit och trygghet i dig själv) → förmåga till mod.

Genom att träna bort instinkten att fly bygger du både självförtroende och en sund stolthet i ditt ledarskap. Var stolt över dig själv varje gång du lyckas – en modig människa förtjänar beröm (s. 164).

Till sist: Bli MODIGARE i ditt ledarskap

Att utveckla en verksamhet – och människorna i den – kräver gång på gång modiga handlingar: det svåra samtalet, det obekväma beslutet, viljan att stå kvar i konflikten i stället för att fly den.

Kom ihåg: du är inte född feg. Men du kan agera fegt – det vill säga välja att inte göra det du innerst inne vet är rätt. Feghet handlar sällan om brist på omdöme, utan om rädsla för konsekvenserna.

Prova gärna vår övning Från rädsla till handling via LedarStegen Akademi.

Liksom mod har feghet ett pris. Feghet kan forma en kultur som accepterar olämpligt beteende, låg prestation eller alltför långa raster; där konflikter tillåts växa sig onödigt stora; där tilliten – mellan medarbetare, eller mellan medarbetare och ledare – gradvis urholkas. Forskning visar att redan en enda medarbetare som tillåts fortsätta med till exempel egoistiskt eller aggressivt beteende kan försämra hela gruppens samarbete och resultat [7] (jfr s. 37). Effekterna syns inte bara i resultatet på sikt. De syns i trivseln, i laganda, och i din faktiska förmåga att lyckas med det uppdrag du är satt att leda.

Konfucius satte fingret på den ömma punkten redan för 2 500 år sedan: ”Att veta vad som är rätt och ändå inte göra det, är den värsta fegheten” (citerad på s. 165). Välj de strider som är värda att ta och …

… Lycka till med din träning!
H Bengt

[1] De tre sista av de åtta faktorerna (lärande, arbetsglädje och mening) är hämtade från andra forskningsområden. Läs mer om dessa drivkrafter i LedarStegen, sidan 101–103, och Bygga Ledarskap, sidan 148–165.

Källor

[1] Brown, B. (2018). Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts. New York: Random House. Originalcitat: ”You can choose courage or you can choose comfort, but you cannot have both.”

[2] Rock, D. (2008). SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1, 44–52. Se även Rock, D. (2009). Your Brain at Work (sv. Hjärnan på jobbet). Svensk version Hjärnan på jobbet (2014)

[3] Tkachenko, O., Quast, L. N., Song, W., & Jang, S. (2020). ”Courage in the workplace: The effects of organizational level and gender on the relationship between behavioral courage and job performance.” Journal of Management & Organization, 26(5), 899–915. (Studien omfattade 6 009 chefer i amerikanska medelstora till stora vinstdrivande organisationer.)

[4] Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C., & Vohs, K. D. (2001). Bad is stronger than good. Review of General Psychology, 5(4), 323–370.

[5] Higgins, E. T. (1997). Beyond pleasure and pain. American Psychologist, 52(12), 1280–1300.

[6] Detert, James R. (2021). Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work. Boston: Harvard Business Review Press.

[7] Felps, W., Mitchell, T. R., & Byington, E. (2006). How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups. Research in Organizational Behavior, 27, 175–222.

[8] Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.

[9] Bringselius, L. (2018). Vad är tillitsbaserad styrning och ledning? I L. Bringselius (red.), Styra och leda med tillit: Forskning och praktik(SOU 2018:38, kap. 3, s. 63–68). Stockholm: Norstedts Juridik. Definitionen av tillit återger Mayer, R. C., Davis, J. H. & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709–734.

[10] Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Originalcitat: ”a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk taking.” Se även Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Hoboken: Wiley.

[11] Rozovsky, J. (2015, 17 november). The five keys to a successful Google team. re:Work, Google. Originalcitat: ”Psychological safety was far and away the most important of the five dynamics we found – it’s the underpinning of the other four.” Se även Duhigg, C. (2016, 25 februari). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine.

Sidhänvisningarna i texten (s. xx) avser Savén, B. (2023, uppl. 2 2026). LedarStegen – till Modigare ledarskap med Ledarbidrag från Tuff Omsorg. Braveship AB.