För mig har det varit en ögonöppnare att lära mer om våra drivkrafter till att göra bra arbetsinsatser. Efter att ha läst in mig på olika forskningsområden kopplade till beteenden och motivation så återkommer jag numera ofta i vardagen till de 8 drivkraftsfaktorerna som jag sammanställde för några år sedan (och för första gången skrev om i Bygga Ledarskap, 2020). I min förra bloggtext på temat drivkraft beskrev jag två av dessa faktorer, nämligen strävan till att få känna Betydelse och Tillhörighet. Denna gång tänker jag kortfattat gå igenom de andra sex.
Faktor 1 Betydelse – att få känna sig viktig och kompetent
Se förra bloggen om drivkraft.
Faktor 2. Trygghet /Förutsägbarhet – att få känna en viss förutsägbarhet, t.ex. med stöd av vardagliga rutiner
Viktigt för ledaren är att hålla sig lugn och konsekvent, exempelvis genom att:
Vara tydlig med den gemensamma riktningen samt mål, ramar och regler på lämplig nivå.
Skapa trygghet i gruppen genom att hålla sig till rutiner
Synliggöra sammanhang och orsak–verkan-samband (till exempel processkartor som synliggör arbetsflöden).
Vara så öppen som möjligt med kommande utmaningar – det är svårt att känna trygghet om man anar att chefen döljer saker. Var ärlig och motverka ryktesspridning.
Faktor 3. Självstyre – att få känna sig fri att välja
Viktigt för ledaren är att skapa känslan av att alla kan påverka, exempelvis genom att:
Utmana och stödja både individer och lag att utveckla större förmåga och större personligt ansvar.
Förmedla sin förväntan att alla är välkomna att bidra till att förbättra arbetsstandard och arbetsplats.
Delegera genom att successivt släppa befogenheter som möjliggör att man tar ansvar för mer och mer allteftersom förmåga och attityd utvecklas.
Faktor 4 Tillhörighet – att få känna gemenskap
Se förra bloggen om drivkraft.
Faktor 5. Rättvisa – att få känna sig (och andra) schyst behandlad(e)
Viktigt för ledaren är att inte favorisera och förklara eventuella skillnader, exempelvis genom att:
Undvika sådant som kan uppfattas orättvist.
Vara lyhörd för det som ändå uppfattas som orättvist. Lyssna.
Förklara kriterier för beslut som påverkar medarbetar olika.
Faktor 6. Lärande – att få känna att man själv klarar av och utvecklas
Viktigt för ledaren är att ge möjlighet till personlig utveckling, exempelvis genom att:
Uppmuntra allt lärande. Visa att lärande är en viktig del av jobbet – både för individens och verksamhetens skull.
Ge möjligheter till lärande i vardagen. Bygga en struktur som skapar lärtillfällen.
Försöka skapa nya utmaningar som gör att individer får använda ny förmåga och stärkt attityd.
Faktor 7. Arbetsglädje (i arbetet) – att få känna att arbetet i sig är lustfyllt och tillfredsställande
Viktigt för ledaren är att skapa stunder för skratt och arbetsuppgifter som är tillfredställande att utföra och/eller att klara av, exempelvis genom att:
Se matchen, betona vikten av och bekräfta alla bra arbetsbidrag – oavsett hur arbetet betraktas av andra.
Öppna möjligheter så att arbetet i sig kan bli mer utmanande, intressant eller lustfyllt – exempelvis genom utvidgat ansvar eller diskussioner kring lärande och problemlösning.
Bygga in stunder som regelbundet kan ge dopaminpåslag – till exempel möjligheter att få pröva-lära-lyckas eller stunder av avslappning och skratt.
Faktor 8. Mening (med arbetet) – att få känna syftet med sitt arbete kopplat till en större helhet
Viktigt för individen: Att få känna att man själv, och hela organisationen, bidrar till ett större syfte än sitt egenintresse (jämför Maslows självöverskridande, se sidan 148). Värdet kan bestå i vad man levererar till kunder (alternativt patienter, brukare, elever), men också av värden till lokalsamhället (social hållbarhet) och miljön (ekologisk hållbar- het).
Viktigt för ledaren är att återkommande lyfta fram vikten av arbetet, exempelvis genom att:
Påminna om meningen kopplat till värdeskapandet till olika intressenter. I det ingår förstås kundvärde, men också värde till ägare, samhälle och miljö, samt till kollegor.
Söka och berätta om feedback från kunder.
Synliggöra hur enskilda arbetsbidrag skapar värde.
Syntesen med dessa 8 drivkraftsfaktorer bygger på olika forskningsdiscipliner. De första fem har en direkt koppling till hjärnans hot- och belöningssystem (ref. SCARF-modellen, se förra bloggen) – men lyfts även fram inom annan forskning. Läs mer om detta i Bygga Ledarskap (2020, sidan 156–165). I LedarStegen (utgåva 2023, sidan 103) beskrivs hur var och ett av de fem stegen i LedarStegen kan bli till en handfast hjälp att påverka alla de 8 drivkraftsfaktorerna.
//Bengt Savén
