Hur det började
Jag fick möjligheten att börja gå chefskurser för väldigt många år sedan … men det var först långt senare som jag började förstå hur viktigt ledarskap är. Det skedde parallellt med att jag fick mer krävande chefsuppdrag och lärde mig mer om lean, och så småningom också om agile. Jag insåg sakta men säkert att den systematiska förbättring som lean & agile förordar (och tillhandahåller verktyg för) inte blir verklighet om chefer inte behärskar ledarskap.
När jag som vice VD (med ansvar för bl.a. ledarskapsutvecklingen) för ett sydafrikanskt industriföretag fick möjlighet att arbeta med the Care & Growth Model ökade min insikt om att det ledarskap som behövs för systematisk förbättring & lärande vilar på omsorg om medarbetare som kan ta sig både hårda och mjuka uttryck. Det gav mig ett individperspektiv till det verksamhetsperspektiv jag sedan tidigare var van vid. Tillsammans blev det till det jag valde att kalla Tuff Omsorg, där omsorgen är såväl om den enskilde och hennes kollegor som om de övriga viktiga intressentgrupperna (förutom medarbetare även kunder, ägare och samhälle/miljö).
Dessa nya insikter om utveckling av både ledarskapet, medarbetarskapet och verksamheten, gjorde att jag återigen blev motiverad till att skriva av mig. Men det var ytterligare en sak som gav mig motivation: att ledarskapet så ofta har en så stor potential att bli bättre.
Är ledarskap viktigt?
Förenklad version av FRLM-modellens syntes av forskningsresultat
Källa: Bygga Ledarskap (2020)
Man kan förstås hävda att vi i Sverige har ett tillräckligt bra ledarskap, åtminstone i den egna organisationen. Men man kan även hålla med Gospic och Falk när dom i sin bok Neuroledarskap från 2015 skriver: ”Ledare lägger minst tid av allt på att utveckla sina medarbetare. … Istället springer de runt på en mängd möten och diskuterar dåligt förberedda frågor med andra ledare; ledare som i sin tur jobbar lika lite med sina medarbetares utveckling.” De fortsätter: ”De allra flesta gör sitt bästa, utifrån det de tror är en ledares uppgift. Men inte desto mindre är de ineffektiva.”
Det finns värre avarter av chefskap än det som Gospic och Falk beskriver. Forskare kallar det för destruktivt ledarskap. Dessa destruktiva chefer får människor att må dåligt OCH organisationer att prestera sämre. En chef kan vara destruktiv på två sätt: aktivt eller passivt. Den värsta sorten av aktivt destruktivt chefskap utövas av psykopater. Den passivt destruktiva chefen, låt-gå-chefen, må vara mindre skadlig för individer men kan vara lika förödande för verksamheten. När den chefen säger ”jag litar på er” betyder det egentligen ”jag struntar i er”.
Även om de flesta arbetsplatser slipper riktigt toxiska chefer så vittnar nästan alla av de hundratals ledare jag har jobbat med om att de upplever en stor potential till bättre ledarskap. Det är att ta vara på den potentialen som drivit mig att skriva Bygga Ledarskap (2020) och den nya utvecklade utgåvan av LedarStegen (2023).
Från ett ”moln” av olika modeller och budskap till en stege
Det har under se senaste 100 åren lanserats många ledarskapsteorier och modeller, t.ex.:
- Transaktionella modeller (Transactional Leadership) beskriver ledarskap som ett utbyte mellan ledare och följare, t.ex. i form av t.ex. belöning och bestraffning. Transformativa modeller (Transformational Leadership), i vilka ledarskap istället handlar om att involvera och inspirera följare till att utvecklas.
- Situationsanpassade modeller (Situational Leadership) betonar att ledaren ska anpassa sig till följarnas förmåga och mognad. Beredskapsmodeller (Contingency Leadership) lyfter istället fram ledarens anpassning till den aktuella situationen.
- Egenskapsmodeller (Trait Leadership) fokuserar på vilka personliga egenskaper en bra ledare bör besitta. Beteendemodeller (Behavioral Leadership) poängterar istället vikten av ledarens beteende. Förbättrings-modeller (Change Management) handlar specifikt om ledar-beteenden som bidrar till att förbättra verksamheter.
- Tjänare-modeller (Servant Leadership) framhåller att ledaren servar medarbetare så att dessa kan prestera. Autentiska modeller (Authentic Leadership) går ett steg vidare och understryker att en ledare måste vara ärlig mot sig själv och öppen om det inför sin omgivning.
Alla dessa modeller lyfter fram något viktigt i ledarskap, men det blir alltför komplicerat att ha alla som en guide för ledarskapsutveckling – det blir för många till ett moln av kloka ord som är svårt att ta till sig som en helhet. Jag försökte under många år bringa ordning i vad som behövde lyftas från de olika perspektiven – speciellt för den som vill bli en bättre ledare för systematisk förbättring och lärande. Denna långa process av läsa, lyssna, pröva och reflektera landade 2014 som den första utgåvan av LedarStegen.
I Bygga Ledarskap (2020) och i den senaste utgåvan av LedarStegen (2023) har jag sedan förtydligat (bl.a. med den s.k. Bidragskedjan) hur man använder språket och metoden för att utveckla kedjan från sina ledarbidrag, via FFA och arbetsbidrag, till allt bättre resultat i form av värde till organisationens intressenter.
Till min stora glädje är det nu många som har prövat och vittnar om att “det fungerar”.
Jag hoppas att LedarStegen ska kunna stödja även Dig!
/Bengt (februari 2024)
Figur A. Bidragskedjan
